Accedi al forum
User:
Pass:
Accedi

Il coaching per competenze

Per quanto riguarda gli strumenti e i metodi sviluppati ed utilizzati dalla Fondazione Rui, il contenuto delle pagine che seguono è tratto dal libro "Il coaching universitario per competenze", dell'Ufficio studi della Fondazione Rui, edito da Franco Angeli nel 2009, avente come curatori Cassoli Federico e Tucciarelli Massimo.

Origini ed evoluzione del concetto di competenza

Il coaching in ambito aziendale si è sviluppato parallelamente alla nozione di competenza nell'ambito della direzione del personale. Non si è trattato solamente di una coincidenza temporale. Sebbene altri fattori possano aver influenzato positivamente la diffusione del coaching (ad esempio, la fortuna del comportamentismo in psicologia), la possibilità, che la nozione di competenza ha fornito, di focalizzarsi su comportamenti descrivibili dall'esterno, anziché su atteggiamenti interiori, ha costituito la chiave di volta per poter strutturare in modo rigoroso l'allenamento sui comportamenti.
È utile ripercorrere, a grandi linee, la storia del concetto di competenza. La sua origine si deve allo psicologo del lavoro americano David McClelland il quale, nel 1973, pubblicò uno studio sulle relazioni fra quoziente intellettivo, risultati negli studi universitari e successo professionale. Egli mise in evidenza una sproporzione fra quoziente intellettivo e risultati accademici da un lato,  successo professionale dall'altro: una quota significativa di persone con alto QI e ottimi risultati accademici non ha un soddisfacente successo professionale. Riflettendo su questi dati,  Mc Clelland  trasse la conclusione che il successo professionale è determinato, oltre che dal QI e dalla scienza acquisita negli studi, anche da altri fattori, che egli chiamò competenze. Così inteso, il concetto di competenza comprendeva elementi di natura diversa: le conoscenze pratiche, le capacità di ordine tecnico, gli aspetti del carattere, le caratteristiche di natura fisica.
Lungo gli anni il concetto di competenza è andato affinandosi: si sono affermati significati sempre più limitati e precisi, nella misura in cui ci si è resi conto che una nozione troppo ampia e generica perdeva di utilità pratica.
In questo sito intendiamo il termine "competenze" col seguente significato: "quei comportamenti abituali e osservabili che contribuiscono al successo di un compito o di una funzione".

Le competenze come abiti comportamentali
La coincidenza fra "comportamenti abituali" e "abiti comportamentali", implicita nella definizione di competenza che abbiamo riportato, ha permesso di recuperare nello studio della direzione del personale la nozione di abito.
Per abito si intende una qualità, posseduta in modo stabile, consistente nella facilità ad un certo comportamento, aperta alla migliorabilità dello stesso e nettamente distinguibile, sotto molti aspetti, dall'abitudine.
L'idea che la natura umana non si esaurisce nelle capacità che un individuo ha in un determinato momento, ma implica anche la potenzialità di rafforzarle e di acquisirne altre attraverso l'allenamento, vanta una tradizione millenaria, giacché affonda le sue radici nel pensiero aristotelico, alle origini della civiltà occidentale.
Tuttavia, sotto un altro punto di vista, è anche un'idea moderna, poiché è stata convalidata dalle scoperte della neurofisiologia sulla plasticità delle cellule nervose.
Oltre alla solidità concettuale, la nozione di abito è di grande utilità pratica. È stato proprio il mondo aziendale a favorirne la diffusione, perché l'efficienza e l'efficacia richiedono che le persone siano disponibili a cambiare, per migliorare l'espletamento delle proprie funzioni professionali.
Non è un caso che la diffusione della nozione di competenza, così intesa, abbia coinciso con il successo del pensiero di Stephen Covey. Si è trattato di due concezioni indipendenti l'una rispetto all'altra, ma confluenti nei medesimi risultati.
Superando una concezione statica della personalità come un insieme di caratteristiche immodificabili, Covey ha concentrato l'attenzione sul  carattere, che si forma, a partire dal temperamento, con la ripetizione volontaria di atti. Egli ha estratto il concetto di abito dal mondo astratto della antropologia e lo ha svincolato dall'ambito angusto dell'allenamento sportivo, per portarlo nel mondo aziendale e del lavoro. Il successo delle sue opere dimostra quanto le sue intuizioni siano state felici, anche se non sempre il suo pensiero è stato compreso a fondo.

Assessment delle competenze
Rispetto a un determinato scopo che si vuole perseguire o funzione professionale che si vuole assolvere, le competenze sono insiemi di comportamenti abituali utili per quello scopo o funzione.
Se lo scopo è molto specifico, una competenza può coincidere con un solo comportamento. Ad esempio, la funzione della gestione di un centralino richiede i seguenti comportamenti abituali:
·    che il centralinista tratti coloro che chiamano secondo le regole della cortesia;

·    che operi secondo le procedure prescritte;

·    che sia tenace nella ricerca dei destinatari delle telefonate;

·    che abbia un buon livello di comunicazione paraverbale (tono, ritmo, timbro di voce, etc.);

·    e così via.

Ognuno di questi comportamenti costituisce una competenza.
Se, invece, lo scopo è generico, come avviene per le funzioni professionali  dirigenziali, è possibile pensare a ciascuna competenza come ad un  insieme di comportamenti. Ad esempio, sono competenze di un buon dirigente: la capacità di gestire il tempo, i conflitti, lo stress, ecc.. Ciascuna di esse, tuttavia, si compone di un insieme di comportamenti. In tal caso le componenti della competenza si chiamano "dimensioni".
In definitiva, possiamo avere, in relazione alla minore o maggiore complessità della scopo o funzione, competenze semplici o competenze più complesse.
L'utilizzazione pratica della competenza avviene sempre al livello della singola dimensione, cioè di un unico e ben definito comportamento. È alle singole dimensioni, infatti, che si riferiscono le valutazioni e gli esercizi nel coaching.
L'assessment delle competenze è una prassi che solitamente segue lo psicologo del lavoro. Essa passa attraverso tre fasi:
1.    La messa a fuoco dello scopo pratico, o funzione professionale, in relazione alla quale si vuole migliorare nel coachee la performance.
2.    La mappatura delle competenze, cioè l'individuazione e la descrizione dei comportamenti abituali utili per il raggiungimento di quello scopo o lo svolgimento di quella funzione. Il risultato è un elenco di competenze, ciascuna delle quali viene articolata in diverse dimensioni (cioè in singoli comportamenti abituali), che costituisce ciò che chiamiamo "mappa delle competenze".
3.    La valutazione delle competenze possedute dal coachee.
La valutazione può essere fatta in diversi modi. Il più semplice è l'autovalutazione.

Goal setting
Alla valutazione segue il primo colloquio, col quale inizia il processo di coaching vero e proprio.
La fase dell'envisioning, quando si lavora su competenze, è alquanto semplificata, per lo meno all'inizio. Infatti nel "coaching per competenze" le mete coincidono con l'acquisizione delle competenze desiderate.
La successiva fase del goal setting, nel coaching per competenze, è caratterizzata dal fatto che gli obiettivi da definire consistono in modi di ottenere il miglioramento in una o alcune dimensioni della competenza prescelta.
Si parte dal limitare il campo ad una singola dimensione della competenza che interessa: infatti è solo sui singoli comportamenti che è possibile esercitarsi.
A sua volta tale dimensione di competenza dovrà essere ulteriormente specificata sotto uno o più aspetti. Il comportamento, fino a quando viene considerato in astratto, non può costituire il contenuto di azioni: per essere attuato esso richiede di essere contestualizzato, e ciò può avvenire solo scegliendo uno o più singoli punti di vista propri del soggetto agente, o dei destinatari dell'azione, ovvero delimitando l'oggetto dell'azione stessa.
Grazie alla specificazione della dimensione di competenza, questa viene trasformata in un obiettivo in senso tecnico. Come è noto, un obiettivo è un desiderio realizzabile, e per essere tale occorre che sia formulato secondo  certi  criteri. Una delle abilità professionali del coach consiste proprio nel guidare il coachee ad applicare tali criteri. Una classificazione ormai tradizionale dei requisiti degli obiettivi prevede che ogni obiettivo debba essere:
1.    Specifico
2.    Misurabile
3.    Con una scadenza
4.    Espresso in positivo
5.    Fattibile
6.    Motivante
7.    Esprimibile in forma scritta
8.    Voluto con responsabilità personale
9.    Non in contrasto con i propri valori
10.    Suddivisibile in obiettivi intermedi
Una sintesi di questa "decalogo" è il modello SMART, secondo cui l'obiettivo deve essere:
·    S = Specific  (deve cioè riferirsi a comportamenti concreti, evitando ambiguità)

·    M = Measurable (misurabile)

·    A = Attainable   (raggiungibile)

·    R = Relevant     (pertinente rispetto allo scopo che ci si prefigge)

·    T = Trackable    (tracciabile, in modo che sia possibile identificare stadi di avanzamento per valutarne la progressiva realizzazione).


Piano d'azione e verifica

Una volta definito un obiettivo, manca ancora qualcosa per agire: decidere cosa fare. Questo "cosa fare", descritto nella sua praticità, è ciò che intendiamo per "azione". Così come il miglioramento in ogni dimensione di competenza può essere articolato in svariati obiettivi, anche ogni obiettivo può essere realizzato attraverso svariate azioni.
Tutti i requisiti che valgono per gli obiettivi (tranne il decimo del "decalogo" e l'ultimo del modello SMART, che presuppongono una sequenza di azioni) valgono anche per le azioni. Tuttavia nel definire un'azione occorrerà concentrarsi in particolare sul fatto che essa sia immaginabile nella sua concretezza. In tal modo la descrizione che di essa verrà fatta sarà realizzabile, senza ambiguità o incertezze, semplicemente applicandola alla lettera.
Un modo semplice per trasformare un obiettivo ben definito in un'azione è quello di passare dal pensare a che cosa realizzare (obiettivo) al pensare a come lo si può realizzare (azione).
Come si può notare, le azioni previste devono essere formulate in modo tale che, dopo un certo tempo, si possa dire se sono state realizzate oppure no, ovvero quante volte un determinato comportamento è stato tenuto.
Questa operazione, che va opportunamente programmata nel processo di coaching, si chiama verifica. Essa ha per oggetto, in generale, i risultati. Nel coaching per competenze, i risultati coincidono con le azioni realizzate, confrontate con le azioni previste. Scopo del coaching per competenze infatti è proprio arrivare alla realizzazione delle azioni previste. Dato che queste ultime sono state progettate coerentemente con un obiettivo che, a sua volta, specifica una dimensione di competenza, la realizzazione delle azioni comporta necessariamente un beneficio nella prospettiva dell'acquisizione dell'abito che interessa.

Empowerment

La realizzazione delle azioni previste richiede sempre, nel coaching, un impegno. Se non fosse così, vorrebbe dire che la meta non è stata scelta bene, oppure che la fase del goal setting non è stata realizzata correttamente. L'assenza di un impegno indicherebbe, infatti, che il coachee non sta lavorando per acquisire qualcosa che gli manca.
Il coach ha la funzione di supportare la motivazione del coachee, in modo da consentirgli di impegnarsi responsabilmente fino a quando i comportamenti rientranti nella competenza che egli vuole migliorare saranno divenuti per lui abituali.
Nel coaching per competenze il coach  deve tener presente la possibilità che sorga un conflitto fra la motivazione affettiva e quella razionale del coachee. In tal caso occorrerà fornire supporti alla motivazione razionale. Mano a mano che la persona va agendo secondo quest'ultima, apprende sperimentalmente i vantaggi dei nuovi comportamenti, e ciò determina una maggior facilità nella adozione degli stessi, fino a quando giunge un momento nel quale la motivazione affettiva si allinea con la motivazione razionale. Solo allora si può affermare che la persona ha acquisito un nuovo abito. L'abito esiste quando la motivazione razionale e la motivazione affettiva vanno nella stessa direzione: la persona decide allora in questa direzione spontaneamente e senza fatica, quasi senza proporselo.

Una metodologia per il coaching universitario

Passiamo adesso a descrivere le diverse fasi  durante le quali la metodologia messa a punto dalla Fondazione Rui viene applicata.
Anche se l'elaborazione della mappa di competenze e l'autovalutazione sono fasi che non rientrano nel coaching, tuttavia ne trattiamo contestualmente per l'importanza che esse assumono rispetto al coaching per competenze.
Sebbene il programma finora svolto si sia caratterizzato come self-coaching con l'ausilio di un tutor, per semplicità e per rendere facilmente utilizzabile la metodologia anche in altri contesti preferiamo continuare a parlare di coach e coachee.

Envisioning: mappa delle metacompetenze
Si veda la mappa delle metacompetenze allegata.
La mappa utilizzata combina due criteri classificatori:
1.    La distinzione fra:
a.    ciò che riguarda la dimensione del sé (ambito personale);
b.    ciò che riguarda il rapporto con  gli altri (ambito relazionale);
c.    ciò che riguarda il rapporto col mondo (ambito sociale).
2.    La distinzione fra i quattro aspetti (o aree) del carattere, dei quali tre descrivono la persona nel suo interno:
a.    Area della razionalità
b.    Area dell'affettività
c.    Area dell'autocontrollo
e uno descrive la persona nella relazione con gli altri:
d.    Area della relazionalità.
La combinazione fra i due criteri è stata ottenuta raggruppando le prime tre aree del carattere come specificazioni del più generale ambito personale, e declinando l'ultima area, quella della relazionalità, nelle relazioni interpersonali e nelle relazioni sociali. Per ognuno di questi ambiti viene fornita nella mappa una descrizione, comprensibile in modo intuitivo dal coachee.
Nella mappa per ogni ambito del carattere sono state individuate tre metacompetenze. Per ogni metacompetenza sono state prescelte tre dimensioni, cioè tre comportamenti che la specificano.
È sulle singole dimensioni che ci si concentra nell'assessment iniziale, nella definizione degli obiettivi e nell'esercizio sulle azioni.
Risultano complessivamente nella mappa 45 dimensioni di metacompetenze. Dato che il programma di coaching universitario dura abitualmente due anni, le metacompetenze e le relative dimensioni sono state suddivise in due gruppi, uno per anno. Tale classificazione rispetta un criterio di priorità logica e pedagogica di alcune metacompetenze rispetto ad altre: i due programmi (primo e secondo anno) non sono invertibili. La metacompetenza dello studio è riportata in entrambi gli anni, in considerazione dell'importanza che essa ha nella vita pratica degli studenti universitari.

Assessment: autovalutazione

Si vedano le schede per l'autovalutazione allegate.
Le schede sono due perché riportano la suddivisione delle metacompetenze in due anni. L'autovalutazione iniziale va fatta però su tutte le dimensioni.
Nelle schede per l'autovalutazione sono contenute tre colonne per i punteggi relativi a ciascuna dimensione. L'autovalutazione, infatti, nel corso di un anno deve essere ripetuta ogni tre mesi (si escludono i mesi estivi). Si ha così la possibilità di segnare in parallelo i punteggi delle autovalutazioni trimestrali e di confrontarli facilmente.

La prima sessione di coaching

In un incontro preliminare, che può essere individuale o collettivo, vengono spiegate al coachee la natura e le finalità del coaching e la metodologia che verrà applicata. Rientrano in questo incontro gli adempimenti previsti dalla deontologia professionale:
·    la stesura del contratto di adesione al servizio di coaching;

·    l'informazione sulle facoltà rientranti nel diritto alla privacy;

·    la richiesta all'interessato del consenso relativo alla conservazione e utilizzazione dei dati sensibili;

·    lo stabilire i reciproci impegni e responsabilità di percorso.

Viene spiegata e consegnata la modulistica per l'inizio del processo, consistente nelle schede contenenti:
·    la mappa delle metacompetenze;

·    l'elenco delle dimensioni relative ad ogni metacompetenza;

·    le schede di autovalutazione (per il primo e il secondo anno).

Dopo l'incontro preliminare il coachee, da solo, legge attentamente l'elenco delle metacompetenze e delle relative dimensioni, con le descrizioni di ciascuna. Se ha dei dubbi sul significato di qualcuna, andranno chiariti.
Il coachee compila quindi le schede per l'autovalutazione (sia quella del primo che quella del secondo anno) nella prima colonna, segnando la data di questa operazione. Deve poterlo fare con calma, impiegando tutto il tempo che sia necessario.
Questo lavoro va compiuto, la prima volta, su tutte le competenze, anche su quelle del secondo anno. Infatti è importante che nel primo incontro col coach emerga un quadro complessivo della situazione e degli interessi del coachee.
Nella prima sessione di coaching il coach legge, assieme al coachee, i risultati dell'autovalutazione riportati sulla scheda. Approfitterà di questa operazione per chiedere la motivazione di alcuni punteggi. Partendo da queste domande, è possibile instaurare un dialogo utile per cominciare a conoscere il coachee. Durante il colloquio può essere utile che il coach prenda brevi appunti, su un foglio a parte, segnando le proprie intuizioni relative ciò che emerge. Le condividerà con il coachee e stimolerà lo studente ad individuare possibili obiettivi di crescita. Una volta analizzati i punteggi corredati dai commenti e dagli approfondimenti, è possibile passare alla scelta delle metacompetenze su cui esercitarsi.
Rilevati gli ambiti di maggiore interesse, il coachee individuerà, fra le metacompetenze del primo anno, quelle che hanno maggiore attinenza con tali ambiti.
Il coach terrà presente che il proprio compito è solo quello di fornire al coachee un elemento di confronto per la sua autoconoscenza (come uno specchio), affinché sia lui a decidere dove vuole andare e con quali mezzi. Il coach deve fare molta attenzione a rispettare questo ruolo e a non trasformarsi in colui che indica la meta o la strada per raggiungerla. Se il coachee manifesta confusione, il coach userà le domande per stimolare l'autoconsapevolezza. Per esempio, chiederà:
·    "Quali risultati vuoi raggiungere?"

·    "Che persona vorresti diventare?"

·    "Che cosa raggiungerai, sviluppando queste competenze?"


Goal setting: il piano d'azione
Una volta individuate le metacompetenze che risultano più motivanti per il coachee, occorre scegliere tre dimensioni che rientrino in tali metacompetenze. Il numero tre è suggerito per ottenere un piano di miglioramento realistico, tenendo presente che ogni dimensione andrà specificata in obiettivi e ogni obiettivo in azioni. Anche per questa scelta valgono le considerazioni prima svolte a proposito del ruolo del coach.
È risultato spesso opportuno che di queste dimensioni due appartengano all'area del miglioramento (corrispondente ai punteggi 1-2, da trasformare in 3) e una appartenga all'area dell'eccellenza (corrispondente al punteggio 3, da trasformare in 4). Riuscire ad ottenere l'eccellenza in un campo in cui già si ottengono buoni risultati contribuisce infatti a fornire al coachee la motivazione ed energia per superare anche i propri punti deboli. È essenziale che il coachee scelga dimensioni verso le quali si sente fortemente motivato.
Viene quindi consegnato al coachee il modulo del Piano di miglioramento, sul quale egli scrive le tre dimensioni scelte.
Si veda il piano di miglioramento allegato.
Per ogni dimensione occorre definire uno o più obiettivi.
Aiutare il coachee a definire gli obiettivi in modo corretto richiede che il coach padroneggi la teoria degli obiettivi.

Follow up: verifica delle azioni realizzate

Assieme alle azioni deve essere programmato il momento della verifica delle loro conseguenze, cioè dei risultati.
A volte la verifica dei risultati entra a far parte del piano d'azione. Ciò avviene quando la verifica costituisce il modo esclusivo di "oggettivare" il compimento dell'azione, che altrimenti rischierebbe di rimanere inesprimibile.
Ad esempio: se l'azione che il coachee si  propone è di fare attenzione a quante volte al giorno fa o dice una certa cosa, il compimento dell'azione in realtà consiste nel compimento della verifica (che potrebbe essere la seguente: "Scriverò ogni sera su un foglio di carta il numero di volte nelle quali ho fatto o detto quella cosa nella giornata").
Si veda il modulo per la Verifica del piano di miglioramento allegato.
Tale modulo viene fornito al coachee al termine della prima sessione di coaching. Esso verrà utilizzato dall'interessato, nel periodo che precede la sessione successiva, scrivendo accanto ad ogni azione prevista le azioni effettivamente realizzate. Il modulo dovrà essere portato, già compilato, al nuovo incontro, che viene fissato a circa due settimane dal primo.
Il modulo per la verifica riserva a ciascuna azione uno spazio maggiore di quello che il Piano di miglioramento dedica alle azioni previste, al fine di consentire una descrizione il più possibile analitica di ciò che è stato fatto.
La verifica viene fatta ogni due settimane: queste sessioni sono abitualmente più brevi della prima (durano circa quindici minuti) perché si richiede al coachee di preparare il modulo di verifica prima dell'incontro. L'incontro col coach consiste in un commento a quanto è stato realizzato. Il coach farà le giuste domande per sollecitare le leve motivazionali.
Occorre in ogni caso:
·    Valorizzare ciò che il coachee ha fatto di buono (traendone spunto per incoraggiarlo, o per aiutarlo a prender coscienza di una propria capacità).

·    Togliere criticità all'eventuale inadempimento di azioni che il coachee si era proposto: facendolo riflettere sul valore che ha la semplicità nel riconoscere le cose come stanno, o aiutandolo a concentrarsi su ciò che quella esperienza gli può insegnare, o aiutandolo ad avere una motivazione valida per riproporsi le stesse azioni.

·    Valutare se conviene apportare piccole correzioni di rotta: ad esempio, definire un nuovo obiettivo o una nuova azione se ci si rende conto che quanto era stato fissato in precedenza non è realistico, oppure che è stato realizzato pienamente con troppa facilità. In quest'ultimo caso si apporrà una postilla al piano di miglioramento, con l'indicazione del nuovo obiettivo o della nuova azione e della data. Conviene che le dimensioni di metacompetenza prescelte vengano mantenute fino alla successiva autovalutazione, dopo tre mesi dalla prima.

Viene subito fissato il successivo appuntamento dopo circa due settimane. Così si procede, con successivi incontri bisettimanali, per tre mesi.

Aggiornamento trimestrale del piano d'azione
Un buon motivo per non cambiare, dopo tre mesi, il piano trimestrale di miglioramento, può essere l'evidente utilità del piano attuale: se il coachee si sente motivato a continuare nell'impegno per conseguire gli obiettivi di quest'ultimo, è opportuno mantenerlo.
Se invece non è così, dopo tre mesi dalla data di compilazione del primo piano di miglioramento, il coachee procede ad una nuova autovalutazione.
La compilazione della nuova colonna del modulo per la valutazione va effettuata dall'interessato da solo, senza limiti di tempo.
L'incontro per commentare i risultati della nuova valutazione segue le stesse modalità del primo incontro.
Vengono letti e commentati i punteggi che il coachee si è assegnato per ciascuna competenza. Il coach approfitta per chiedere i motivi di eventuali scarti fra i nuovi punteggi e quelli di tre mesi prima. Questo scambio di idee serve al coach per conoscere meglio la persona del coachee, alla luce anche dell'esperienza fatta e comunicata nei tre mesi precedenti.
Le valutazioni del coachee vengono sempre accolte, mai contestate; semmai integrate, come stimolo per nuove riflessioni e approfondimenti.
Da questo scambio di idee scaturisce un nuovo piano trimestrale di miglioramento, che può essere in parte uguale al precedente, in parte diverso per la scelta di nuove dimensioni di competenza, di nuovi obiettivi o di nuove azioni.

Raccolta e custodia della documentazione
Già prima dell'inizio del coaching vengono sottoscritti dal coachee il contratto di adesione al servizio di coaching, la conferma che il coachee ha ricevuto le informazioni sulle facoltà rientranti nel diritto alla privacy e l'autorizzazione relativa alla conservazione e utilizzazione dei suoi dati sensibili. Una copia di questi documenti viene custodita dal coach in una cartellina recante il nome del coachee.
Al termine di ogni incontro, sia il coach che il coachee firmano i moduli che hanno elaborato insieme, cioè i piani di migliormento trimestrali e le verifiche della realizzazione dei piani di miglioramento.
Di tali moduli il coach conserva una fotocopia , mentre l'originale rimane al coachee. Il coach conserva una fotocopia anche della scheda di autovalutazione.
Allorché l'interessato ritiene esaurito il processo di miglioramento che lo ha condotto a richiedere il coaching, il coach prepara un Bilancio del processo di coaching, che costituisce una sintesi del lavoro svolto, contenente le seguenti parti:
·    Descrizione analitica delle dimensioni di competenza sulle quali si è svolto il lavoro di coaching.

·    Descrizione analitica degli obiettivi perseguiti.

·    Valutazione sintetica dei miglioramenti realizzati, attraverso il confronto fra il livello delle competenze all'inizio e al termine del processo.

Il bilancio del processo di coaching deve essere frutto di una valutazione concorde del coach e del coachee e deve essere firmato da entrambi.
Si veda il modulo utilizzabile per il bilancio del processo di coaching allegato.
L'eventuale conservazione della documentazione oltre il termine del processo di coaching e l'uso dei dati a fini statistici dovranno essere oggetto di una specifica autorizzazione sottoscritta dal coachee.


Fondazione Rui - Via Domenichino 16, 20149 Milano - tel. 02 48010813 info@fondazionerui.it
Privacy Policy Cookies